Em minha experiência de 10 anos como consultor, após outros 11 anos à frente de organizações industriais, observei que a Administração destas geralmente tem sido especialmente descuidada com relação às transições, ou seja, aos aspectos e impactos psicológicos envolvidos nas mudanças que ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e nos aspectos pessoais de seus funcionários.
As mudanças que nos afetam diariamente podem ocorrer no âmbito profissional ou empresarial, como mudanças de local de trabalho, na estrutura organizacional, na linha de produtos ou de mercados, ou mudanças pessoais, como a perda de um parente, o nascimento de um filho, uma mudança de cidade ou de emprego: as transições daí decorrentes geralmente são mal compreendidas e mal administradas.
Para compreender a vivência psicológica que as transições causam, deve-se compreender primeiro que estas se compõem, basicamente, de três fases: a conclusão, ou "fim" da situação ou fase anterior, uma transição em si, do "velho" para o "novo", que podemos chamar de "região neutra", na qual o "velho" já ficou para trás e o "novo" ainda não chegou, e o "reinício" de uma nova fase.
O fato é que estas mudanças e transições, quando mal conduzidas, acabam levando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, além de desgastes desnecessários nas pessoas envolvidas.
Em minha convivência com William Bridges, talvez o mais renomado consultor nesta área em todo o Mundo, concluí que existem alguns conceitos elementares na gestão das transições, sejam elas empresariais, profissionais ou pessoais.

Os 7 mais importantes são:
1. Você precisa terminar antes de começar
Tomando uma frase da navegação: "Não se pode chegar a um destino sem deixar a segurança do bom porto!" Para abraçar uma nova missão, novos papéis ou valores, você precisa primeiro deixar para trás os antigos. E estas conclusões, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser gerenciadas. É sempre muito difícil desvincular-se de uma situação que passou, mas é muito melhor um final com um grande susto, do que sustos contínuos sem final. O que causa grande desgaste não são as mudanças em si, mas os longos períodos de transição e adaptação, freqüentemente mal liderados ("As pessoas vão acabar se adaptando..."). As pessoas não se adaptam sozinhas, assim tão facilmente!

2. Entre a conclusão e o reinício, existe uma transição
Toma tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer as coisas para as novas formas de trabalhar, de se relacionar, de levar a vida, enfim. Esta assim chamada "região neutra" é normal, mas também é potencialmente perigosa, já que antigos problemas freqüentemente reemergem e as pessoas ficam procurando respostas simplísticas. Conduzir pessoas através da "região neutra" requer liderança ativa. Não adianta esperar que "as pessoas se adaptem..." por si mesmas, sem nenhuma ajuda!

3. O período de transição pode ser criativo
As mesmas confusões que fazem o tempo entre o "velho" e o "novo" ser tão conturbado, também podem fazê-lo muito criativo e motivador, pois a resistência à mudança das organizações e das pessoas fica mais reduzida. Tanta coisa está mudando, de qualquer forma, então... por que não? Na fase de transição entre o "velho" e o "novo" é que costumam despertar muitas idéias novas, e esta fase pode vir a ser das mais criativas: na situação antiga, não havia grande motivação para inovar e criar coisas novas, e na fase nova todo o esforço e tempo serão dedicados a implantar e consolidar as mudanças. Só que esta criatividade do período de transição não vai se materializar, se não for cultivada, incentivada e legitimada.

4. Transições são desenvolvimento
Sob a aparência superficial de uma mudança, todo um "capítulo" da vida de uma organização, ou de nossa vida, pode estar chegando ao fim. E um novo capítulo, que é mais adequado ao momento atual, pode estar nascendo. As pessoas vão lidar melhor com a transição se entenderem isto claramente. Ajude-as a compreender isto! Não há renovação, seja nas empresas como em nossa vida, se de tempos em tempos não encerrarmos algum capítulo, o que não necessariamente precisa ser visto e entendido como algo negativo. Grandes líderes de mudança, sejam eles empresários, executivos, políticos ou outros quaisquer, tiveram em comum a qualidade de conseguir motivar e encorajar pessoas e organizações a desvencilhar-se do velho e aceitar novos desafios.

5. Transição também é fonte de renovação
Este passo de desenvolvimento, do "velho" para o "novo", pode gerar uma tremenda energia, se for bem gerenciado - o que é uma boa notícia nestes tempos de sobrecarga e stress profissional e pessoal. As pessoas, no entanto, não vão entender isto sem a sua ajuda. Pelo contrário: elas vão se desgastar inutilmente tentando retornar aos confortos perdidos da antiga forma de agir.

6. Pessoas atravessam a transição em velocidades diferentes
Todo mundo passa através das três fases dos processos de transição - a conclusão, a transição e o reinício. Mas ninguém o faz exatamente igual a qualquer outro. Transições lentas não são piores do que transições rápidas. Aprenda a perceber em que ponto as pessoas estão no processo, e explique e comunique a elas onde elas estão. Não imagine que elas estejam conscientes disto, ou que elas tenham realizado suas respectivas transições tão rápido quanto você. Como líder, não diga a elas somente onde têm que chegar: explique a elas também como fazê-lo!

7. Na maioria das organizações existem "transições em atraso"
Sob a pressão de um stress constante, as pessoas "vão deixando para lá", e realizam mudanças sem se permitir e sem permitir aos outros as necessárias transições. É muito mais difícil fazer isto uma segunda vez, porque existe ainda aquela primeira transição, inacabada e mal resolvida, fazendo peso como se fosse chumbo. E a terceira vez é ainda mais difícil, porque temos o "saldo" de várias transições não concluídas. Isto ocorre em organizações e com indivíduos: faça uma auto-análise e verifique! Este "saldo de transições em atraso" é muito perigoso, por que um dia este débito "vence", tal qual uma dívida conosco mesmos. Os resultados disto podem ser traumáticos.
Assim, cuide das transições à medida que elas ocorrerem: trate de se desvincular do passado, lidere e administre o período de transição - a "região neutra" - criativamente e saiba caracterizar o reinício, o novo. Não faça de conta que as transições acontecem por si mesmas!

Gerenciar o lado humano da mudança é parte fundamental do trabalho do gerente contemporâneo.

1. A mudança é necessária para a sobrevivência da organização e de seus profissionais.

2. Mudança mal gerenciada prejudica mais do que ajuda.

3. Hoje, a mudança é praticamente constante. Não há margem para erros.

Mudança é uma variação na situação externa.

Transição é a reorientação psicológica interna, composta de três fases, pela qual as pessoas passam para poder aceitar a mudança. Começa por um fim, ou finalização, passa por uma região neutra e termina com um novo começo, ou reinício.

A gestão da mudança envolve 5 momentos diferentes:

1. Constatar a necessidade de mudança.

2. Definir uma mudança que satisfaça a necessidade e estabelecer a Visão de Futuro clara.

3. Identificar os impactos da mudança planejada.

4. Planejar como as mudanças serão efetuadas.

5. Implementar e consolidar as mudanças.

A gestão da mudança, por si só, não é suficiente porque trata os aspectos humanos apenas indiretamente.

A gestão da transição também envolve 5 passos:

1° Passo: Desenvolver e colocar em prática um plano de gestão da mudança eficaz.

2° Passo: Identificar onde grupos e indivíduos-chave se encontram no processo de transição de três fases.

3° Passo: Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar finalizações e perdas.

4° Passo: Desenvolver e pôr em prática estratégias para guiar as pessoas através da região neutra e aproveitá-la.

5° Passo: Desenvolver e colocar em prática estratégias para ajudar as pessoas a criar um novo começo.

Esta apresentação é uma síntese do workshop de um dia "Administração de Transições: Facilitando as Mudanças nas Empresas". Tem o objetivo de contribuir para a compreensão dos diferentes aspectos ligados à capacidade gerencial de conduzir processos de transição, trazendo às empresas brasileiras ou aqui instaladas, através do especialista Dino Carlos Mocsányi, os conceitos e algumas técnicas e metodologias de trabalho do renomado consultor internacional William Bridges, Ph.D., apontado pelo Wall Street Journal como um dos dez consultores mais solicitados nos Estados Unidos, autor de numerosos livros, entre os quais os best sellers "Surviving Corporate Transitions" e "Managing Transitions", além do clássico "Transitions: Making Sense of Life’s Change", lido por mais de 250.000 pessoas.

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