Banco de Talentos - A estratégia empresarial para a gestão de pessoas
Rute Nazar
Psicóloga e Consultora Organizacional
Você conhece o potencial de seus colaboradores?
Se precisar preencher uma vaga em sua empresa, poderá indicar um profissional interno com
a certeza que ele corresponderá ao perfil do cargo? Ou precisará organizar um processo
de recrutamento e seleção externo?
Os programas de treinamento oferecidos aos seus colaboradores tem trazido resultados
significativos e contribuído para tornar sua empresa mais competitiva?
As pessoas recebem orientações individuais que permitam o auto-investimento na
aquisição ou desenvolvimento de novas competências?
Sua empresa tem uma estratégia para conhecer as expectativas dos colaboradores?
Na gestão de pessoas, estas são algumas questões-chave que estão na ordem do dia.
O momento empresarial brasileiro, exige cada vez mais a maximização da capacidade de
obter resultados através das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de
última geração ou inovação nas metodologias de trabalho se o principal – as
pessoas – não estiverem preparadas para exercer suas funções com qualidade e
produtividade.
Uma das estratégias que vem ancorando as decisões gerenciais relativas às pessoas é a
formação do Banco de Talentos Internos, através da identificação de potenciais.
Neste artigo, trataremos sobre o tema, apresentando um modelo que orienta os gestores
nesta importante tarefa – conhecer sua força de trabalho nos pontos de excelência e
insuficiência.
A AVALIAÇÃO DE POTENCIAL
Potencial é a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer, de estar pronto para
entrar em ação. É a capacidade de vir a desempenhar determinada complexidade de
função num determinado momento do tempo.
Ao avaliar potencial, identificamos a capacidade potencial atual, que ajudará a
compreender a "curva de amadurecimento" e predizer a tendência da "capacidade
potencial futura".
O processo de avaliação é fundamental para que a organização possa realinhar suas
estruturas de pessoal, através do mapeamento humano existente.
Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita
a programação das ações de auto-desenvolvimento, favorecendo a condução de suas
carreiras.
COMO AVALIAR POTENCIAL?
Existem inúmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores de uma empresa, que
poderão ser utilizadas em função de variáveis, tais como: número de colaboradores,
urgência de tempo, objetivo da avaliação, disponibilidade financeira, capacidade
técnica do avaliador e perfil da clientela.
Dentre as mais praticadas pelas empresas estão:
COMPARAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE POTENCIAL
| MÉTODOS | COMO SE PROCESSAM | VANTAGENS | DESVANTAGENS |
| 1. AUTO- AVALIAÇÃO |
Através de instrumento próprio de pesquisa, as pessoas fazem uma auto-análise e se auto-avaliam | Rapidez de resposta Custo baixo |
Subjetividade Retrata somente a percepção do avaliado |
| 2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO TRADICIONAL |
Mecanismo de avaliação onde o gestor e o colaborador analisam e chegam a um consenso sobre desempenho, metas e padrões | Estabelecimento de um clima de
confiança entre as partes Possibilidades de melhoria do desempenho através do feedback Tempo relativamente curto Custo baixo |
Possibilidades de parcialidade na
avaliação se houver conflitos entre as partes Baseado em impressões, já que é humanamente impossível acompanhar todas as ações de cada colaborador Visão restrita do gerente Algumas vezes processo torna-se frustrante para uma ou ambas as partes |
| 3. OBSERVAÇÃO NO POSTO DE TRABALHO | Observação do colaborador no exercício das suas funções e posterior avaliação pelo gerente, instrutor ou cliente | Objetividade Simplicidade Custo baixo |
Consome muito tempo Depende da maturidade do observador Causa stress ao avaliado |
| 4. TESTES ESPECÍFICOS DE MAPEAMENTO DE POTENCIAL |
Instrumentos específicos, desenvolvidos e testados em laboratórios, que permitem indicar tendências pessoais | Confiabilidade quando validados
por pesquisa em amostra significativa Avaliação realizada por pessoas treinadas para tal Independe do gerente Tempo relativamente curto |
Custo relativamente alto Não permite a observação da pessoa em ação, podendo algumas vezes ser manipulado pelo avaliado. Impossibilidade de adaptações às especificidades das empresas, já que são fechados e não se pode alterar sua estrutura |
| 5. ESTREVISTAS PESSOAIS | Entrevista individual, com o objetivo de mapear potenciais. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis. | Contato direto com os
colaboradores. Avaliação por especialistas Ajudam a compreender como as pessoas reagem em situações específicas Entrevistas direcionadas de acordo com a necessidade da empresa |
Demanda tempo Dispendioso O resultado depende da imparcialidade e maturidade do avaliador |
| 6. AVALIAÇÃO PRESENCIAL, ATRAVÉS DE SITUAÇÕES-TESTE SIMULANDO A REALIDADE | Participação de grupos de
colaboradores em workshop ou seminários que oferecem atividades vivenciais simulando
situações e desafios do cotidiano empresarial. As atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis. |
Confiabilidade Específica e adaptada às necessidades da empresa Avaliação com base em perfis de competências realizada por especialistas Possibilidade de observar as pessoas em ação, favorecendo a objetividade na avaliação Método comparativo Feedback imediato |
Custo relativamente alto Exige especialistas em facilitação de grupos Exige infraestrutura para o desenvolvimento das ações |
UMA PROPOSTA ABRANGENTE DE IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS
Partindo do pressuposto que cada forma de avaliar tem suas vantagens e desvantagens,
desenvolvemos uma metodologia, que permite mapear o potencial dos colaboradores, extraindo
o melhor de cada uma das opções existentes.
Adotamos como atividade-âncora um seminário formatado com atividades simuladas, onde os
jogos de empresa são amplamente utilizados.
Em sua estratégia de implantação, incluímos:
Entrevistas de mapeamento de competências com pessoas-chave da empresa, com o objetivo de
traçar perfis desejáveis por funções ou postos de trabalho.
Entrevistas individuais ou em grupos com os avaliados, para sondagem de potenciais.
Pesquisa de dados individuais.
Seminário de avaliação com situações-teste simulando a realidade, onde incluímos,
além de atividades vivenciais variadas, os testes específicos de mapeamento de
potenciais.
Feedback aos avaliados.
Feedback aos gestores de pessoas, através de relatório geral, processado através do
SOFTWARE/BIT/MRG.
Treinamento e orientação para utilização dos dados como ferramenta gerencial de tomada
de decisão.
COMO ESCOLHER AS ATIVIDADES VIVENCIAIS E OS JOGOS PARA A FORMATAÇÃO DOS SEMINÁRIOS
DE AVALIAÇÃO
Os jogos empresariais permitem a identificação das competências em ação.
Quando bem escolhidos, estruturados adequadamente e aplicados por profissionais preparados
para avaliar potencial, facilitam a observação objetiva de diversos recursos cognitivos:
pensar por hipóteses, usar várias fontes de informação, exercitar planejamento, tomar
decisões, criar novas formas de resolver desafios, exercer liderança no grupo,
demonstrar habilidades em geral.
A definição das vivências e dos jogos determina a qualidade do resultado de
avaliação. Precisam oferecer a oportunidade aos avaliados de demonstrar os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes que compõem o perfil de competências
definido pela empresa.
Em sua dinâmica, devem reproduzir as principais situações do dia-a-dia empresarial em
forma de desafio e problemas. Os participantes constróem seus padrões de organização e
decisão, demonstrando seus pontos de excelência e de insuficiência em cada
competência.
Tomemos como exemplo um processo de avaliação de potencial para vendedores, onde a
competência PLANEJAR seja essencial para sua função.
Antes de escolher a vivência ou jogo mais adequado, faz-se necessário definir as
habilidades, os conhecimentos e as atitudes que servirão como ponto de referência para a
avaliação.
Dr. Herbert Kellner, do Institute of Training and Development, descreve da seguinte forma esta competência, no instrumento (*)STAR – AVALIAÇÃO DE TALENTOS EM VENDAS:
COMPETÊNCIA: PLANEJAR
HABILIDADES - esta competência inclui habilidades como:
Estabelecer metas atingíveis e mensuráveis.
Estabelecer padrões pessoais (critérios de desempenho).
Especificar prioridades e utilizar o "horário nobre".
CONHECIMENTOS – esta competência inclui conhecimentos como:
Distinguir entre intenções e metas.
Identificar os componentes das prioridades (urgência e importância).
Reconhecer os fatores mais importantes da administração do tempo.
ATITUDES – esta competência inclui atitudes como:
Acreditar firmemente nos benefícios do planejamento.
Comprometer-se com as metas (pessoais e da empresa).
Aceitar a importância das estratégias individualizadas.
(*) Metodologia disponível no Brasil através da MRG
No exemplo citado, os jogos escolhidos devem oferecer aos avaliados a oportunidade de
exercer a competência planejamento.
O avaliador observa o desempenho das pessoas e identifica os pontos de excelência e
insuficiência, de acordo com comportamento apresentado .
O desempenho insuficiente é demonstrado quando o avaliado evita planejar, define
metas sem critérios e desenvolve planos de ação com base em suposições, afetando de
forma negativa o resultado esperado.
Ao contrário, aqueles que planejam, preparam-se e ensaiam, usam de fatos e lógica
para definir metas e elaboram seus planos com base em metas tangíveis e mensuráveis
estão, a princípio, demonstrando uma tendência no domínio desta competência.
A maior vantagem do uso de atividades presenciais, tais como os jogos de empresa, na
avaliação de potenciais é a possibilidade de observar as pessoas em ação de forma
objetiva, sem dar a chance de manipulação de resultados. O jogo é um elemento altamente
eficaz na quebra de resistências, levando as pessoas à espontaneidade.
As empresas que utilizam este mecanismo eficaz, eficiente e efetivo de gerir pessoas,
contam com um instrumental que serve de base para as decisões relativas a:
Planejamento de pessoal
Treinamento e desenvolvimento
Processo sucessório
Seleção de pessoal
Formação de equipes por projetos
Grupos-tarefa temporários
Rodízios e realocação de pessoas
Investimento em contratação de novos profissionais
Forme seu BANCO DE TALENTOS e sinta maior envolvimento e comprometimento dos colaboradores
com resultados, tornando sua empresa mais competitiva.