Análise e Gerenciamento de Processos

Ricardo Ferraz do Amaral

Nos últimos cinco ou seis anos administrar uma empresa ou um negócio tem sido tarefa das mais árduas no Brasil, face à velocidade de mudanças na forma de gerir provocada pela igualmente rápida necessidade de competir de forma global.
A abertura da economia e a tão falada globalização aconteceram de forma rápida e implacável, tomando de surpresa setores inteiros da economia e tornando-os incapazes de competir. As primeiras defesas foram os rápidos e desordenados cortes estruturais e de custos que as empresas executaram para poder sobreviver e ganhar fôlego na maratona da competitividade. Muito se fez em pouco tempo, porém sem muito critério ou tecnologia.
"Enxugar" as organizações era a palavra de ordem, e isso significou reduzir drasticamente o número de pessoas, os níveis hierárquicos, as funções , enfim todos os custos possíveis. Esta atividade ganhou o tão conhecido nome de "reengenharia".
Como conseqüência disto as atividades da empresa foram reagrupadas, os cargos remanescentes tiveram ampliação de suas responsabilidades e as pessoas passaram a trabalhar mais, em muitos casos pelo mesmo salário. Pouco se fez pela revisão das tarefas e pela eliminação de atividades sem valor agregado aos objetivos do negócio
Em outras palavras, reduziu-se o número de pessoas e manteve-se as mesmas tarefas, os mesmos relatórios, as mesmas reuniões, e as mesmas formas de se resolver problemas, e o que é pior, muitas vezes sem capacitar a "nova" organização para desempenhar as novas atribuições. Como resultado, caíram os custos (mas somente aqueles relacionados à folha de pagamento) e, na mesma proporção, caíram a qualidade dos serviços, a satisfação dos clientes e até a lucratividade do negócio.
O que fazer agora? Como recuperar a qualidade do negócio e a confiança do cliente?
Há como capacitar a tempo os profissionais remanescentes na organização?
A resposta é sim. Capacitar, porém, é parte da solução. A outra parte resume-se inquestionavelmente na revisão e melhoria dos "processos de trabalho", ou seja, o fluxo de atividades visando um objetivo de negócio. Este trabalho deveria ter sido feito antes de qualquer corte ou modificação na estrutura organizacional da empresa, uma vez que é a partir dele que se deve determinar o que será mantido ou eliminado na mesma.
Mesmo após a redução da estrutura organizacional, na maioria das empresas há ainda uma grande parcela dos chamados "custos invisíveis" provenientes dos processos de trabalho inadequados.
Em outras palavras, a revisão e melhoria dos processos tem por objetivos principais a redução dos "custos invisíveis" e a melhoria da qualidade do negócio, representada pela maior agilidade de resposta ao mercado, maior integração dos departamentos da empresa com os objetivos do negócio e a constante preocupação em manter somente as atividades que agregam valor ao mesmo.
À contínua atividade de revisão e melhoria de processos dá-se o nome de "Gerenciamento de Processos".
Por onde começar?
Revisar e melhorar processos requer olho clínico e espírito crítico aguçados.
As atividades de uma empresa são na realidade um emaranhado de processos e sub-processos interagindo entre si, na maior parte das vezes de forma desordenada, ou quando muito, de forma "departamentalizada" ou seja, dentro dos compartimentos estanques chamados de "departamentos".
O ponto crucial da questão é, portanto, determinar quais os processos de maior impacto nos negócios da empresa. Quais os processos "críticos" da organização, aqueles que afetam diretamente ou com maior intensidade a lucratividade ou o futuro dos negócios.
Antes de identificá-los é preciso, porém, saber claramente quais são os objetivos estratégicos do negócio ou da empresa. Eles são o ponto de partida de todo o trabalho. Isso não significa que o trabalho de revisão de processos só possa ser feito se a empresa tiver um plano estratégico formal. O que se pede é uma clara noção dos objetivos de médio e longo prazo dos negócios.
A partir dos objetivos estratégicos deve-se sempre definir primeiramente o chamado "processo macro" da empresa ou do negócio. Este é definido pela principal seqüência de atividades desde a entrada do pedido do cliente até a entrega do produto ou serviço a ele.
O processo macro é aquele que integra as atividades de todos os departamentos da empresa em relação à satisfação das necessidades do cliente.
Próximos passos :
A iniciativa de promover a melhoria de processos deve partir da cúpula da empresa, sendo seu comprometimento e envolvimento fundamentais para o resultado esperado.
A operacionalização dos trabalhos deve ser feita por uma equipe multifuncional (com representantes de diferentes departamentos), nomeada pela direção da empresa e treinada na metodologia de gerenciamento de processos.
Sendo o "processo macro" o mais importante deles, a equipe deve se concentrar nas interfaces do mesmo, ou seja, na "passagem do bastão" entre departamentos, para garantir a agilidade e a objetividade do processo quanto à satisfação do cliente.
Em última analise a revisão do processo macro requer das pessoas uma visão de negócio, onde os esforços são compartilhados e o resultado é medido em função dos objetivos estratégicos. A chave aqui é o compromisso com o processo e não somente com os resultados do departamento.
Como fazer?
Um dos caminhos para se proceder à análise do processo macro e seus sub-processos críticos é a representação destes em fluxogramas. A vantagem desta ferramenta é permitir a compreensão clara do processo a todos os envolvidos.
A análise do processo requer que se questione constantemente Por Que? as atividades são feitas desta forma , se agregam valor ao negócio ou se estão na seqüência correta. A partir desta análise serão tomadas decisões quanto a manter, modificar (geralmente simplificar) ou até mesmo eliminar alguma atividade.
Por fim, conhecendo-se quais os recursos humanos e materiais necessários para se chegar ao processo ideal, a empresa deve rever seu desenho organizacional, chegando ao detalhamento das responsabilidades de cada cargo, relativas aos processos.
Gerenciamento : Implementando e garantindo os resultados
Uma vez definidos o processo ideal, seus recursos e as ações necessárias para sua realização, a etapa final do trabalho consiste da implementação deste processo e seu constante monitoramento.
O monitoramento busca medir o sucesso da implementação do processo ideal bem como identificar eventuais mudanças no mesmo, em função de novos objetivos de negócio.
Este trabalho só é viável, porém, com a adoção de medidas de performance que reflitam os benefícios conquistados pela análise e gerenciamento dos processos.
Quaisquer que sejam os parâmetros adotados - lucratividade, tempo, redução de custos ou qualquer outro - é importante que eles sejam quantificáveis. A adoção de medidas puramente qualitativas torna o monitoramento sujeito a interpretações subjetivas e não revela o resultado real da melhoria do processo.
O verdadeiro objetivo : Uma filosofia de trabalho
A análise e gerenciamento dos processos traz sem dúvida resultados significativos na eliminação ou redução dos chamados "custos invisíveis", mas, muito mais do que isso, contribui para uma mudança de filosofia de trabalho. Uma organização orientada a processos é antes de mais nada uma organização consciente das necessidades de seus clientes e de seus objetivos de negócio.

Ricardo Ferraz do Amaral
Sócio-Gerente
Ferraz do Amaral Consultores Associados
(011) 7295-7395